Empresa familiar: Reescribir el Final, María LLadró

Empresa familiar: Reescribir el Final, María LLadró

María Lladró, Consultora asociada de Transform Action y colaboradora habitual de El Mundo -Comunidad Valenciana- comparte con nosotros su experiencia en la empresa familiar y la sucesión generacional, de una manera valiente y esclarecedora.

LAS NOTICIAS de las disputas familiares entre los socios de El Corte Inglés me traen mucho más que un recuerdo. Es revivir las sensaciones de aquellas reuniones interminables en mi empresa familiar donde ya no había espíritu innovador. El olor de la sala a madera y moqueta, la luz que entraba entrecortada a través de la cortina de lamas. Bandejas con el tentempié de media mañana y termos de café sobre la mesa. Éramos personas sin consciencia de que el éxito alcanzado no era eterno.

Todos los estudios de empresa familiar señalan su enfoque a largo plazo. Los fundadores crean marcas para que perduren como legado familiar. No se endeudan de forma temeraria sino que cuidan la solvencia para las siguientes generaciones. En tiempos de crisis intentan conservar los puestos de trabajo de aquellos trabajadores a quienes en gran medida conocen, esperando a que amaine la tormenta. Son pilares de la economía del país y del empleo.

En algún momento, el enfoque a largo plazo se ve truncado por motivos familiares. La familia deja de proporcionar estabilidad para las transformaciones necesarias para la supervivencia, porque no las comprende, no las acepta o no las consensua. Transformaciones de liderazgo, cultura, productos y procesos y, cómo no, de clientes y mercados. No evolucionar es una trampa mortal; y hacerlo de forma equivocada, también. Son momentos muy delicados porque el cambio deseable tiene que ser fiel a la esencia de la empresa poniéndola en clave del nuevo entorno. Se necesita visión, innovación, coraje y apuesta económica. Son pasos en los que la familia puede hacer mucho bien o mucho daño. El peor mal es causar una constante inestabilidad por la incapacidad para desprenderse de intereses particulares que impiden un correcto liderazgo.

Solo el 15% de las empresas familiares, una escasa minoría, sobrepasan la tercera generación. Conviene mirarse al espejo y decirse muy seriamente: «No vamos a sobrevivir a la tercera generación aunque ahora no nos lo creamos. ¿Qué debemos hacer para impedirlo?» Trabajar la consciencia colectiva de la familia y pedir ayuda si se necesita. La mediación cuidadosa y cualificada abre la posibilidad de que la familia conecte de nuevo con el valor del legado familiar que se encuentra maltratado y oculto detrás de amargas disputas y rencores calcinados. Eso es cuidar el largo plazo y reescribir el futuro.

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